«Wenn Menschen nicht arbeiten dürfen, spielen sie Theater»
Veröffentlicht am 04.03.2016
Leiden Angestellte unter zu grosser Arbeitslast? «Keinesfalls», findet Buchautor Lars Vollmer, «die Meisten würden gerne mehr arbeiten, werden aber davon abgehalten.» Weil Unternehmen an nicht mehr zeitgemässen Management-Praktiken festhalten, spielen Mitarbeiter eine Rolle im internen Theater, statt Kundenprobleme zu lösen. Vollmer hat das im eigenen Betrieb erlebt.
Interview: Mathias Morgenthaler
Interview: Mathias Morgenthaler
Herr Vollmer, Sie monieren in Ihrem neuen Buch, in den meisten Unternehmen werde viel zu wenig gearbeitet, obwohl die Mitarbeiter gerne mehr arbeiten würden. Das ist eine originelle These, aber stimmt sie auch?
LARS VOLLMER: Ja, davon bin ich überzeugt. Lassen Sie mich erklären, was ich unter Arbeit verstehe. Arbeit ist für mich alles, was wir für andere tun, wodurch wir ein Problem von Dritten lösen und so Wertschöpfung erzielen. Alles andere ist nicht Arbeit, sondern Verschwendung. Als Berater habe ich viele Unternehmen von innen gesehen und festgestellt: Das sieht zwar nach Arbeit aus, aber eigentlich wird bloss Arbeit gespielt. Krank oder zynisch werden die Mitarbeiter nicht, weil sie so viel zu tun hätten, sondern weil sie so oft Theater spielen müssen. Menschen, die systematisch von der eigentlichen Arbeit abgehalten werden, müssen eine Rolle spielen, sich so verhalten, wie es das Umfeld erwartet.
Welche Verhaltensweisen haben Sie im Auge, wenn Sie von Unternehmenstheater sprechen?
Alles, was vernünftige Menschen ausserhalb des Unternehmens niemals tun würden. Mitarbeitergespräche beispielsweise sind grosses Kino. Kennen Sie einen Mann, der zu seiner Frau sagt, sie solle sich schon mal Ziele für die nächste Planungsperiode notieren und sein Verhalten benoten im Hinblick auf das bevorstehende Gespräch? Kein Mensch macht das, aber in Unternehmen gilt es als professionell. Oder nehmen wir die Meetings. Das ist doch körperlich und mental jedes Mal eine Zumutung. Es wird ewig weitergeredet, obwohl schon alles gesagt wurde, bloss noch nicht von jedem. Oder die fast schon unwürdigen Rituale bei den Budgetrunden. Oder die enorme Spezialisierung, die dazu führt, dass man Kunden von Abteilung zu Abteilung weiterreicht, statt ihre Probleme zu lösen. Die Mitarbeiter werden durch die Organisation vom Arbeiten abgehalten und zu verschwenderischen Tätigkeiten gezwungen – bei manchen geht mehr als die Hälfte der Zeit dafür drauf. Alle leiden darunter, aber es ändert sich nicht.
Warum ist das so?
Weil unser Führungsverständnis sich nicht den Entwicklungen auf dem Markt angepasst hat. Die Grundpfeiler der meisten Organisationen sind vor mehr als 100 Jahren geschaffen worden. Ein Schlüsselelement des tayloristischen Modells war die Trennung von Denken und Handeln. Ein Teil der Angestellten denkt und managt, der andere Teil führt aus. So sind Hierarchiestufen eingeführt, Abteilungen nach Funktionen gebildet, Planungsstäbe geschaffen worden. Das funktionierte, solange die Märkte von den Verkäufern geprägt waren. In den letzten 20 bis 30 Jahren haben Komplexität und Dynamik aber enorm zugenommen, es gibt permanent Überraschungen und die Käufer bestimmen den Rhythmus. Das bedeutet: Unsere Management-Praktiken taugen nicht mehr viel auf den heutigen Märkten. Der Mitarbeiter spürt das. Er agiert im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen der Kunden und der Unternehmenslogik. Die einzige Überlebensstrategie ist, Theater zu spielen. Bezeichnenderweise müssen Mitarbeiter immer öfter gegen interne Vorschriften verstossen, um den Kunden weiterhelfen zu können.
Sind die Unternehmen nur zu träge oder rennen sie in die falsche Richtung?
Viele Manager erkennen die bedrohliche Situation, aber ziehen daraus die falschen Schlüsse. Sie beobachten, dass die globalen Märkte fluide sind, dass die Berechenbarkeit abnimmt – und erhöhen in der Folge die Kontroll- und Regelungsdichte. Weil sie der Illusion der Kontrollier- und Berechenbarkeit erliegen, versuchen sie das Problem mit mehr vom Gleichen in den Griff zu bekommen – und giessen damit beim Löschversuch zusätzlich Öl ins Feuer.
Immerhin beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit der Frage, wie die Kultur zu verändern wäre – etwa durch flachere Hierarchien und vermehrten Einbezug der Kundenoptik.
Die Unternehmenskultur können Sie nicht zielgerichtet verändern! Die Kultur ist das Gedächtnis einer Organisation, die Folge vieler Handlungen, nicht ihre Ursache. Wenn Sie Chef einer Bank sind, können Sie noch so viel über Vertrauen und Teamwork predigen. Solange Sie Anreizsysteme einsetzen, als würden Sie Hunde dressieren, werden sich die Banker wie hungrige Hunde verhalten. Es ist ja nicht so, dass Banker besonders unehrliche oder gierige Menschen wären. Sie verhalten sich einfach intelligent innerhalb des Systems. Wenn Sie eine Kultur des Vertrauens wollen, müssen Sie alle Praktiken eliminieren, die Vertrauen untergraben. Das ist in den Banken meines Wissens nicht geschehen, obwohl es mehr nützen würde als Hunderte von Controllern.
Wie haben Sie als promovierter Ingenieur das eigentlich im eigenen Unternehmen gehandhabt? Wurde in Ihrer Unternehmensberatung mit 25 Angestellten genug gearbeitet oder auch oft nur Theater gespielt?
Es ist erschreckend, wie leicht sich diese Managementmoden einschleichen. Das geschieht so schnell, wie Sie eine Dose Nüsse leergegessen haben, obwohl sie gar nicht hungrig waren. Ich habe auch den ganzen Mist eingeführt, individuelle Boni, Leistungsmessung, Reisekostenrichtlinien… Und eines Tages bin ich erwacht und habe mich gefragt: Was machen wir hier für einen Unsinn? Da sucht man Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, nur um ihnen danach systematisch diese Verantwortung wieder zu entreissen. Jedenfalls nahmen wir viele Anpassungen vor, gestalteten alles sehr individuell. Eine Folge war die freie Gehaltswahl. Das verschaffte uns eine enorme Publizität, weswegen ich immer gleich betone, dass die freie Gehaltswahl kein Erfolgsrezept ist. Die Zeit der Rezepte ist ohnehin vorbei. Entscheidend ist, welches Menschenbild uns leitet und wie viel wir für den Kunden arbeiten können.
Warum sind Sie heute nicht mehr operativ in der Unternehmensberatung tätig?
Ich wollte wieder etwas Neues machen. Heute nehme ich vier Lehraufträge an Hochschulen wahr, halte Reden, schreibe Bücher, organisiere Veranstaltungen zur neuen Arbeitswelt. Vor fünf Jahren gründete ich mit Mark Poppenborg den Think Tank intrinsify.me. Unser Kernanliegen ist es, durch Grossgruppenveranstaltungen, Seminare und Beratungen selbstbestimmtes und sinngetriebenes Arbeiten zu fördern – als Gegenentwurf zu entwürdigendem Unternehmenstheater und frustrierendem Leerlauf. Für mich persönlich ist heute das Wichtigste, mit wem ich arbeite. Ich habe für mich einen sehr guten Mix aus Lehre, Kooperationen und stillem Nachdenken gefunden. Für die Arbeit an Referaten und Büchern ziehe ich mich in meinen Altstadtloft in Barcelona zurück, zwei Drittel der Zeit bin ich in Deutschland, der Schweiz und Österreich unterwegs.
LARS VOLLMER: Ja, davon bin ich überzeugt. Lassen Sie mich erklären, was ich unter Arbeit verstehe. Arbeit ist für mich alles, was wir für andere tun, wodurch wir ein Problem von Dritten lösen und so Wertschöpfung erzielen. Alles andere ist nicht Arbeit, sondern Verschwendung. Als Berater habe ich viele Unternehmen von innen gesehen und festgestellt: Das sieht zwar nach Arbeit aus, aber eigentlich wird bloss Arbeit gespielt. Krank oder zynisch werden die Mitarbeiter nicht, weil sie so viel zu tun hätten, sondern weil sie so oft Theater spielen müssen. Menschen, die systematisch von der eigentlichen Arbeit abgehalten werden, müssen eine Rolle spielen, sich so verhalten, wie es das Umfeld erwartet.
Welche Verhaltensweisen haben Sie im Auge, wenn Sie von Unternehmenstheater sprechen?
Alles, was vernünftige Menschen ausserhalb des Unternehmens niemals tun würden. Mitarbeitergespräche beispielsweise sind grosses Kino. Kennen Sie einen Mann, der zu seiner Frau sagt, sie solle sich schon mal Ziele für die nächste Planungsperiode notieren und sein Verhalten benoten im Hinblick auf das bevorstehende Gespräch? Kein Mensch macht das, aber in Unternehmen gilt es als professionell. Oder nehmen wir die Meetings. Das ist doch körperlich und mental jedes Mal eine Zumutung. Es wird ewig weitergeredet, obwohl schon alles gesagt wurde, bloss noch nicht von jedem. Oder die fast schon unwürdigen Rituale bei den Budgetrunden. Oder die enorme Spezialisierung, die dazu führt, dass man Kunden von Abteilung zu Abteilung weiterreicht, statt ihre Probleme zu lösen. Die Mitarbeiter werden durch die Organisation vom Arbeiten abgehalten und zu verschwenderischen Tätigkeiten gezwungen – bei manchen geht mehr als die Hälfte der Zeit dafür drauf. Alle leiden darunter, aber es ändert sich nicht.
Warum ist das so?
Weil unser Führungsverständnis sich nicht den Entwicklungen auf dem Markt angepasst hat. Die Grundpfeiler der meisten Organisationen sind vor mehr als 100 Jahren geschaffen worden. Ein Schlüsselelement des tayloristischen Modells war die Trennung von Denken und Handeln. Ein Teil der Angestellten denkt und managt, der andere Teil führt aus. So sind Hierarchiestufen eingeführt, Abteilungen nach Funktionen gebildet, Planungsstäbe geschaffen worden. Das funktionierte, solange die Märkte von den Verkäufern geprägt waren. In den letzten 20 bis 30 Jahren haben Komplexität und Dynamik aber enorm zugenommen, es gibt permanent Überraschungen und die Käufer bestimmen den Rhythmus. Das bedeutet: Unsere Management-Praktiken taugen nicht mehr viel auf den heutigen Märkten. Der Mitarbeiter spürt das. Er agiert im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen der Kunden und der Unternehmenslogik. Die einzige Überlebensstrategie ist, Theater zu spielen. Bezeichnenderweise müssen Mitarbeiter immer öfter gegen interne Vorschriften verstossen, um den Kunden weiterhelfen zu können.
Sind die Unternehmen nur zu träge oder rennen sie in die falsche Richtung?
Viele Manager erkennen die bedrohliche Situation, aber ziehen daraus die falschen Schlüsse. Sie beobachten, dass die globalen Märkte fluide sind, dass die Berechenbarkeit abnimmt – und erhöhen in der Folge die Kontroll- und Regelungsdichte. Weil sie der Illusion der Kontrollier- und Berechenbarkeit erliegen, versuchen sie das Problem mit mehr vom Gleichen in den Griff zu bekommen – und giessen damit beim Löschversuch zusätzlich Öl ins Feuer.
Immerhin beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit der Frage, wie die Kultur zu verändern wäre – etwa durch flachere Hierarchien und vermehrten Einbezug der Kundenoptik.
Die Unternehmenskultur können Sie nicht zielgerichtet verändern! Die Kultur ist das Gedächtnis einer Organisation, die Folge vieler Handlungen, nicht ihre Ursache. Wenn Sie Chef einer Bank sind, können Sie noch so viel über Vertrauen und Teamwork predigen. Solange Sie Anreizsysteme einsetzen, als würden Sie Hunde dressieren, werden sich die Banker wie hungrige Hunde verhalten. Es ist ja nicht so, dass Banker besonders unehrliche oder gierige Menschen wären. Sie verhalten sich einfach intelligent innerhalb des Systems. Wenn Sie eine Kultur des Vertrauens wollen, müssen Sie alle Praktiken eliminieren, die Vertrauen untergraben. Das ist in den Banken meines Wissens nicht geschehen, obwohl es mehr nützen würde als Hunderte von Controllern.
Wie haben Sie als promovierter Ingenieur das eigentlich im eigenen Unternehmen gehandhabt? Wurde in Ihrer Unternehmensberatung mit 25 Angestellten genug gearbeitet oder auch oft nur Theater gespielt?
Es ist erschreckend, wie leicht sich diese Managementmoden einschleichen. Das geschieht so schnell, wie Sie eine Dose Nüsse leergegessen haben, obwohl sie gar nicht hungrig waren. Ich habe auch den ganzen Mist eingeführt, individuelle Boni, Leistungsmessung, Reisekostenrichtlinien… Und eines Tages bin ich erwacht und habe mich gefragt: Was machen wir hier für einen Unsinn? Da sucht man Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, nur um ihnen danach systematisch diese Verantwortung wieder zu entreissen. Jedenfalls nahmen wir viele Anpassungen vor, gestalteten alles sehr individuell. Eine Folge war die freie Gehaltswahl. Das verschaffte uns eine enorme Publizität, weswegen ich immer gleich betone, dass die freie Gehaltswahl kein Erfolgsrezept ist. Die Zeit der Rezepte ist ohnehin vorbei. Entscheidend ist, welches Menschenbild uns leitet und wie viel wir für den Kunden arbeiten können.
Warum sind Sie heute nicht mehr operativ in der Unternehmensberatung tätig?
Ich wollte wieder etwas Neues machen. Heute nehme ich vier Lehraufträge an Hochschulen wahr, halte Reden, schreibe Bücher, organisiere Veranstaltungen zur neuen Arbeitswelt. Vor fünf Jahren gründete ich mit Mark Poppenborg den Think Tank intrinsify.me. Unser Kernanliegen ist es, durch Grossgruppenveranstaltungen, Seminare und Beratungen selbstbestimmtes und sinngetriebenes Arbeiten zu fördern – als Gegenentwurf zu entwürdigendem Unternehmenstheater und frustrierendem Leerlauf. Für mich persönlich ist heute das Wichtigste, mit wem ich arbeite. Ich habe für mich einen sehr guten Mix aus Lehre, Kooperationen und stillem Nachdenken gefunden. Für die Arbeit an Referaten und Büchern ziehe ich mich in meinen Altstadtloft in Barcelona zurück, zwei Drittel der Zeit bin ich in Deutschland, der Schweiz und Österreich unterwegs.
Information und Kontakt:
www.larsvollmer.com oder
me@larsvollmer.com
Das Buch:
Lars Vollmer: Zurück an die Arbeit! Linde Verlag, Wien 2016.
Legende: Lars Vollmer: «Es ist ja nicht so, dass Banker besonders gierige Menschen wären.»
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me@larsvollmer.com
Das Buch:
Lars Vollmer: Zurück an die Arbeit! Linde Verlag, Wien 2016.
Legende: Lars Vollmer: «Es ist ja nicht so, dass Banker besonders gierige Menschen wären.»