«Was tun wir hier eigentlich in welchem Kontext?»

Job-Storys 29. September 2015
«Was tun wir hier eigentlich in welchem Kontext?»
Design-Thinking-Pionier Hans Kaspar Hugentobler empfiehlt Führungskräften, bildhaft in Szenarien zu denken. So würden alle Facetten der Realität abgebildet – auch die Kundensicht.

Interview: Mathias Morgenthaler

 
Herr Hugentobler, immer wieder erobern Management-Methoden aus den USA die europäischen Chefetagen. Derzeit ist der Ansatz «Design Thinking» in aller Manager Munde. Ist das einfach alter Wein in neuen Schläuchen oder wird Design Thinking die Arbeitswelt verändern?

HANS KASPAR HUGENTOBLER: Vergleichen wir die Unternehmensführung kurz mit der Steuerung eines Autos: Viele klassisch ausgebildete Manager verhalten sich wie Automobilisten, die permanent in den Rückspiegel blicken, um sich auf der Strasse zurechtzufinden. Sie messen und analysieren die Vergangenheit und planen auf dieser Basis die Zukunft. Design Thinking erlaubt es Führungskräften, durch die Windschutzscheibe die vor ihnen liegenden Herausforderungen zu erkennen und in einer Art 180-Grad-Panorama verschiedene Szenarien zu betrachten.

Warum ist das heute wichtiger als noch vor 10 Jahren?
Die Innovationszyklen haben sich dramatisch verkürzt, deshalb braucht es Ergänzungen zu den etablierten Management-Ansätzen. Wenn disruptive Technologien dazu führen, dass erfolgreichen Produkten oder gar Geschäftsmodellen in kürzester Zeit der Boden entzogen wird, sind Unternehmen gezwungen, laufend mehrere Zukunftsszenarien zu entwickeln. Die Digitalisierung schafft grosse Unruhe und verändert nicht nur unseren Alltag, sondern auch die Unternehmenslandschaft tiefgreifend. Es ist beispielsweise gut denkbar, dass schon in fünf Jahren vorwiegend selbstgesteuerte Autos im Nahverkehr unterwegs sind. Bei so rasanten Veränderungen ist es matchentscheidend, dass sich Unternehmen, aber auch Verwaltungen und öffentliche Einrichtungen wie beispielsweise Schulen und Museen nicht darauf beschränken, das Bestehende zu optimieren, sondern dass sie auch in die Erkundung sich anbahnender Problemstellungen investieren, kurz gesagt: Exploration ergänzt Exekution.

Inwiefern hilft Design Thinking bei der Exploration?
Design Thinking ist nicht nur ein hervorragendes Abstraktionsinstrumentarium, das uns erlaubt, eine Fragestellung umfassend und ergebnisoffen zu erkunden. Es hilft auch beim Bestreben, die Herausforderungen anschaulich zu vermitteln. Oft beschränken sich Firmen darauf, bestehende Produkte und Prozesse zu optimieren. Design Thinking gibt Anwendern die Möglichkeit, den Fokus zu erweitern und zu fragen: Was tun wir hier eigentlich in welchem Kontext? Und welches wären die Möglichkeiten, in Zukunft mit dieser Herausforderung umzugehen? Design Thinking erkundet die volle Bandbreite des Lebens von uns Menschen und reduziert uns nicht auf Kundensegmente. Es löst Zielkonflikte kreativ auf und unterfüttert Worte und Zahlen mit handfesten Prototypen und überraschenden Nutzungsszenarien.

Sie haben die Methode kurz nach der Jahrtausendwende im Masterstudium in Chicago kennengelernt.
Wo kommt Design Thinking heute zum Einsatz?
Ich sehe hauptsächlich drei Anwendungsfelder: Beim Bestreben, den Kunden besser zu verstehen, bei akuten Befürchtungen und bei der Erschliessung neuer Tätigkeitsfelder. Viele Unternehmen sind heute noch zu stark auf Absatzsteigerung und Übernahmen fixiert. Versicherungen oder Banken etwa bieten mir die immer gleichen Produkte an, ohne dass ich als Kunde das in Verbindung mit meinem Alltagsleben und Zielen bringen kann. Der Design-Thinking-Ansatz würde diesen Unternehmen nahelegen, tiefgehender zu
untersuchen, wie der Alltag ihrer Kunden eigentlich aussieht. So können neuartige Geschäftsfelder und Angebote entwickelt werden. Es geht also darum, wie ein Ethnograf mit der Taschenlampe in die Lebensrealität der Kunden zu leuchten statt bloss den Markt zu analysieren und Produkte zu optimieren.

Das klingt alles sehr abstrakt.
Ich nenne Ihnen ein Beispiel aus der globalen Welt: Eine Erdölfirma versucht, in Schwellenländern neue Geschäftsfelder zu erschliessen. Eine Frage könnte sein, wie man die Energienutzung der unteren Mittelschicht in China effizienter machen könnte. Eine Konsequenz wäre möglicherweise, Gemeinschaftszentren in kleinen Dörfern zu bauen, wo die Menschen statt bei sich in der Küche bei besserer Infrastruktur arbeiten könnten. Das hätte den schönen Nebeneffekt, dass sich nicht nur ihre Lebensqualität verbessern, sondern mittelfristig auch der Energiebedarf ansteigen würde und man ihnen dort auch Brennstoffpellets für zuhause verkaufen könnte.

Können Sie konkrete Beispiele aus der Schweiz nennen?
Allzu viele gibt es noch nicht, denn das Silodenken in vielen Unternehmen ist bei der Auseinandersetzung mit Design Thinking hinderlich. Wir haben mit der Geburtsklinik des Luzerner Kantonsspitals zusammengearbeitet und dort die Erfahrungen der schwangeren Frauen auf ihrem Weg von zuhause ins Spital und wieder nach Hause nachgezeichnet. Wir haben dann gemeinsam mit Ärzten, Hebammen, Pflegenden und Patientinnen Strategien entwickelt, wie Aufenthalt und Austrittsprozess neu konzipiert werden könnten. Eine Stärke von Design Thinking ist, dass man die verschiedene Perspektiven sehr anschaulich abbilden und dann gemeinsam integrieren kann. In einem anderen Beispiel durften wir V-ZUG bei der Integration visueller Design-Thinking-Methoden in die Explorationsphase des Innovationsprozesses unterstützen.

Sie gelten in der Schweiz als Pionier des Design Thinkings. Wann schafft der Ansatz den Sprung von den Hochschulen in die Unternehmen?
Das ist in vielen Fällen schon passiert, aber wir hinken in der Schweiz international gesehen hinterher. Allerdings wird die Methode zu oft isoliert verwendet, etwa als Kreativitätstechnik oder zur isolierten Optimierung von Kundenerlebnissen. Was nützt eine optimierte Website, wenn die angebotenen Produkte für die Kunden irrelevant sind? Unternehmen vertrauen auch allzu oft den internationalen Gurus, die nach getaner Arbeit wieder gehen, ohne dass die neue Kompetenz in die Firma integriert worden wäre. Design Thinking ist aber mehr als eine Technik, es ist eine Philosophie. Unternehmen profitieren dann am meisten davon, wenn das oberste Management sich zum Nicht-Wissen bekennt und so Raum für Experimentierfelder, unternehmerisches Denken und Agilität schafft. Interessant wird es
immer dann, wenn heterogene Teams aus verschiedenen Abteilungen sich einer Fragestellung widmen und ganz unterschiedliche Perspektiven einbringen. Oft entstehen die besten Lösungsansätze fernab jeder Expertise, nämlich dort, wo kluge Köpfe Neuland betreten und ihrer Neugier folgend gegen vieles verstossen, was bis dahin als selbstverständlich galt.